美的集团曩昔近 10 年的数字化转型进程，是我国制作业企业转型晋级的一个典型样本，也是我国制作走向我国智造的一个缩影。2020 年美的集团确认的中心战略便是全面数字化和全面智能化，要把悉数的产品用软件来界说，用内容增强用户的服务，来改动美的的交互办法。

　　美的数字化触及全价值链的协作同伴、供货商、出售同伴，都要用数字化支撑起来，用数据驱动事务运营。这是美的十分确认的战略，也是美的一向在做的作业。

　　1968 年景立于我国广东的美的集团，是我国制作企业的一个典型代表。从开端的塑料出产到后来的家电出产商再到现在的具有家电、机器人、智能供给链的科技集团，美的尽力抓住了每个时刻节点上的开展关键，一步一步在完结从我国制作到我国智造的转型之路上前行。

　　美的集团是我国最大的家电企业之一，常年在空调、冰箱、洗衣机范畴独占鳌头。可是，这样的标签让许多人对美的的大局知道有了误差。事实上，美的现已生长为一家以数字化、智能化驱动的科技集团，具有数字驱动的全价值链及柔性化智能制作才干。

　　被称为 白电双雄 的格力和美的，这对在曩昔 20 多年里你追我赶的老对手，不谋而合地挑选在 8 月 30 日这一天发布了 2020 年半年报。财报显现，遭到疫情冲击，格力和美的的出售状况都有所下降。格力净赢利为 63.62 亿元，同比下降 53.73%；美的净赢利为 139.28 亿元，同比下降仅为 8.29%。

　　与老对手美的比较，格力在营收、赢利、利率等方面都输了，差的还不是一点半点，而是将近一倍。更重要的是，格力电器空调品类营仅收为 413.33 亿元，远低于美的 640.3 亿元的营收。这意味着，一向自诩 空调老迈 的格力，在空调营收上初次被美的逾越，失去了坚持了 24 年的江湖位置， 好空调，格力造 或许今后就要改成 本来日子可以更美的 。

　　回顾曩昔半年，格力为了自救不可谓不拼命，尽力进行了各种探究测验：在疫情中改造出产线出产口罩、实名告发同行奥克斯、推行新零售形式 格力董明珠店 。就连说过 坚决不做直播带货，坚持走线下路途 的董明珠，也不吝自食其言亲身下场直播带货。可是，拼命自救的格力，依然输给了美的，或者说输给了美的的数字化。

　　就在最新发布的 2019 年《财富》国际 500 强榜单中，美的集团排名再次上涨，并完结 4 连涨，位居第 312 位。这背面正是得益于美的集团在工业革新和企业转型的双拐点完结了 高速超车和换道 ：安身家电，面向立异，不断打破。

　　从 2012 年到现在，美的的收入从1000 多亿增加到2800 亿左右，赢利从33 亿增加到240 亿。现在的美的不只具有更细分的商场和更多立异的产品，它商场的周期也缩短到45%，本钱也下降了85%，全体事务都在健康地生长。

　　美的作为一家传统的硬件制作企业，其曩昔的商场增加就首要依托于家电的规划效应和廉价的劳动力，可是美的的董事长及 CEO 方洪波很早就意识到这样的盈余现已越来越弱。一方面，在消费晋级的大布景下，顾客需求愈加智能化的家电；另一方面，我国劳动力现已不再低价，传统的供给链和资源链接很难再为品牌供给有用的确保。

　　2011 年，家电商场出售十分火爆。从年头开端，商场订单如雪片飞来，目不暇接；等候拉货的车辆首尾相连，昼夜不息；工人春节不放假，有必要加班加点。美的董事长方洪波说： 其时几乎想把街上过路的人都拉过来干活 。

　　可是，在红红火火的盛世现象之下，美的头上却一向回旋扭转着一个挥之不去的暗影。尽管美的运营收入坚持高速增加，但盈余水平却不容乐观。作为美的集团中的优质财物，美的电器的出售毛利率逐年下滑、扣非净赢利率一向在不到 4% 的低水平下徜徉。2009~2011 年间乃至出现了增收不增利的局势。

　　方洪波清醒的看到了这一点，发觉到了潜伏在企业界部的危机。2011 年，在商场行情依旧杰出时，方洪波决议转型。他以为商场最张狂的时分，必定也是变局的前夜。为了从底子上完结美的的可持续开展，方洪波提出了改动旧的开展形式，进行企业转型晋级的思路。方洪波以为，只要尽早进行企业的转型晋级，扫除开展危险，才是解决问题的底子。

　　在数字经济不断开展的今日，传统的靠规划、靠人工、靠线下出售途径的办法现已马力缺少，面临来自消费测和供给链侧的两层压力，传统企业更需求根据传统职业的根基和对传统职业的了解，去不断寻求合适自己的数字化办法，驱动自身，迎头赶上。传统家电职业靠库存拼出售，与经销商、供货商博弈价格差的年代已是曩昔式。现在是线上线下拼功率，考究满意用户需求的年代。外部商场、环境等不确认性要素交织，不顺应年代做出改动，便无法生计。

　　在商场竞争方面，格力和海尔依然是美的现在的首要对手。经过调查职业界这三家代表企业美的、格力、海尔近几年的转型实践，可以发现他们在转型思路以及详细途径上的严重不同。

　　在国际化布局方面，海尔 2016 年打败美的、伊莱克斯以 55.8 亿美元斩获 GE 家电，具有了 GE 家电全球物流分销资源和美国商场的零售网络。尽管海尔很早就作为我国企业 出海 代表在美国设厂，可是品牌影响力一向不及美国本乡品牌。这一收买不只使海尔获取了约 20% 的美国商场份额，一起获得了美国本乡商场上的知名品牌。至此，海尔具有了 6 大品牌，从高端的 GE 家电、卡萨帝到中端的海尔再到面临年青用户的统帅，掩盖全球 160 个国家、108 个制作工厂 ( 海外 54 个 ) 、10 个研制中心，进一步铺开了国际化开展的规划。

　　商业形式方面，海尔侧重于使用互联网形式树立企业界部的立异创业途径。张瑞敏的理念是环绕用户进行全流程价值链的重塑，促进海尔从 制作家电产品的传统企业 转型为 面向全社会创客孵化的途径，使用互联网的办法为终端用户供给才智家居解决方案。

　　环绕着用户需求，海尔企图运用互联网衔接、聚合、交互的商业形式来改造自身的办理架构、出产流程与供给链上下流。海尔的互联工厂 C2M 形式，着严重规划定制下的用户体会与衔接，从产品的构思研制到出产物流，全程用户可视可交互。海尔的在线众创社区众创汇，鼓舞用户自主发明个性化需求。而 CosmoPlat 途径，经过互联网衔接更多创客、技能与资源供货商，服务于海尔的大规划定制形式。

　　比较之下，格力则愈加倾向于经过自主研制把握中心技能，在国际化及并购方面并没有太多的动作。格力首要环绕着机器人和精细机床两大方向进行自主研制，期望从单纯的家电制作职业向新能源职业及配备制作工业拓宽。

　　机器人方面，格力现在现已完结了从中心零部件到机器人本体再到下流集成使用的整个研制进程。从 2013 年开端，格力自主研制的工业机器人等智能配备完结小规划外销。截止 2016 年末，外销设备产值超越了 10 亿元人民币。除了机器人，格力也在数控机床方面进行了许多的研制投入。董明珠的期望是未来格力可以在智能制作配备上闯出一片商场。董明珠表明，一切的机器人，支撑运作的中心技能都是格力自己研制的，格力将会坚持走自主立异的路途。

　　首要，美的并不过火拘泥于自主研制中心技能。在时机出现的时分，美的会毫不犹豫地打开与外部公司的协作乃至是直接并购。以在机器人工业的布局为例，美的环绕着机器人工业链进行了屡次收买和协作。美的收买了国内的机器人公司埃夫特，并与日本安川一起设立了合资公司。2017 年，美的又收买了国际抢先的机器人企业库卡，这标志着美的在智能制作方面的战略布局到了一个新的阶段。

　　在企业自身才干的进步上，美的的思路也有独到之处。到现在为止美的的企业转型不只仅是以技能驱动，着重科技立异， 企业全体功率 的进步也是转型的中心。以功率和本钱为起点，优化、整合企业界外部资源，终究完结进步在企业归纳本钱下降前提下商场竞争力及用户满意度的进步。

　　关于比较传统的家电制作或家电企业，职业界的许多企业都相同，相同面临来自环境、商场等各方面的改变，不确认性要素十分多。现在一切的一切都产生天翻地覆的改变。

　　本来家电的形状跟现在或未来美的想要的家电形状现已彻底不相同了，出售办法也彻底不相同，跟用户打交道的办法也产生改变。美的现在面临的环境现已跟本来的环境彻底不相同。因而美的有必要革新，才干生计下去，才干够开展得更好。

　　现在产品自身的智能化越来越遍及了，我们不只要用到硬件的功用，许多用户交互、衔接、内容及服务都用数字化手法附加上去。家电之外，轿车等其他职业也正在产生巨大的改变。假如美的还保存本来的产品形状，或许用户下一年就不喜爱了，就不买产品了。所以美的有必要跟上，做好产品的数字化。

　　关于营销、供给链各个方面，现在线上变得越来越快，线下也对功率要求越来越高，用户的需求，商场的需求每天都在变，所以美的要紧贴商场需求，面临不确认性给体系带来的巨大应战，美的有必要要用数字化手法才干够应对。

　　2011 年下半年，方洪波下定决计引导美的开端了从规划向功率的转型。这次转型被方洪波称为 勇士断腕：从 2011 年到 2016 年的五年时刻里，美的关停了 10 多个出产基地，砍掉多个赢利率低的产品，职工数量从近 20 万缩减到 10 万以内。

　　转型给美的运营成绩带来了巨大的冲击，2012 年美的集团全体营收比较 2011 年大幅下滑了 300 亿元人民币。可是在时刻短的阵痛之后，美的开端逐渐收成转型晋级的效果。从 2013 年起，美的集团营收和赢利康复了安稳增加，并饱尝住了 2015 年家电职业全体惨淡的冲击。

　　美的首要在旗下的小天鹅推进了 T+3 形式，将传统的产销转为直接汇总零售商的订单，多批次小批量的柔性出产形式，共分为四个进程：收集客户订单，交给工厂（T）；工厂收买质料（T+1）；出产（T+2）；发货上门（T+3）。

　　T+3 施行后，小天鹅的供货周期从本来的 23 天紧缩到 12 天，削减了库存积压现象，进步了周转率，使美的可以在更短的时刻内以更低的本钱出产更多的洗衣机。凭仗着数字化的 T+3 形式，小天鹅在 2015 年营收 131.3 亿元，打败了其时的洗衣机巨子海尔。美的尝到了数字化的的甜头，很快又将 T+3 形式用在空调范畴，剑指格力。

　　在数字化的加持下，它的新产品商场周期缩短 45%，本钱下降 85%，现金流从曩昔的 30 天缩短为 6 天，收入从 2012 年的 1000 多亿增加为 2800 亿左右，但赢利从 33 亿飙升至 240 亿，市值也生长了 10 倍。

　　而从前凭仗强壮的线下途径分销风景无两的格力，现在反倒被巨大的线下体系连累，传统的安排架构又难以应对互联网年代的重重应战。尽管格力一向尽力自救，但根深蒂固，一时无法看到什么成效。此消彼长，数字化这一仗，美的赢得美丽，格力输得不亏。

　　美的曩昔成功的打法，在新年代现已不太可以满意顾客的需求。产品有必要更具差异化，技能含量更高，所以其时提出产品抢先，产品更智能化的主意。许多来自智能家居及其他职业新式的竞争对手，许多职业的趋势都是用软件界说硬件，靠服务和内容做差异化。美的也要从硬变成软。

　　我国廉价劳动力的年代现已曩昔了，企业要以功率驱动，因而需求愈加智能的制作进程。跟着订单的碎片化，怎么完结柔性出产制作是一方面。

　　从 2011 年起，美的中心开展思路从规划导向改变为寻求增加质量。美的转型晋级环绕着产品抢先、功率驱动、全球运营三大战略主轴打开。在这一转型战略引导下，美的清晰了聚集工业、做好产品、确保规划、改进盈余四大中心作业。在加强产品研制、进步中心技能才干的根底上进步产品力及公司全体管控水平，推进一个规范、一个体系、一个美的的流程优化及准则建造，然后终究进步企业精细化办理水平与运营功率。

　　为了完结功率驱动的落地，美的在主动化和IT 体系建造两个方面做了许多的作业。

　　主动化方面，美的经过使用机器人技能、智能设备等手法对原有出产线进行晋级改造。经过进步功率，美的不光将职工总量从 2011 年的将近 20 万下降到 2017 年的不到 10 万人。一起在不新增出产线的状况下完结了产值进步。以空调事务为例，美的累计投入超越 10 亿元用于空调产品出产线 月已到达机器人数量 562 台、均匀主动化率 16.9%，高于职业 7% 的均匀主动化率。相应的，美的空调用工总数从 2011 年的峰值 5 万降至 2015 年的 2.8 万人，2018 年持续削减到缺少 2 万人。机器人数量则在 2018 年进步至约 1500 台，主动化率超越 50%。

　　IT 体系辅佐运营才干进步的一个典型比方便是美的 T+3 项意图施行。美的 T+3 项意图意图是将用户订单接纳、质料备货、工厂出产、发货出售四个周期（T）打通，经过优化制作流程、晋级制作设备和工艺、产供销联动逐渐紧缩供货时刻，然后将每个周期紧缩至 3 天乃至更短的时刻。

　　T+3 与传统形式比较，供货周期的缩短尚在其次，最大的不同在于 T+3 形式是由客户订单驱动。T+3 形式下的价值链由接纳用户订单、质料备货、工厂出产、发货出售顺次递进。经过在终端所出现出来的用户需求信息来指引上端供货商、工厂出产、流通资源分配，削减货品流通等中间环节，然后将本来的备货式出产改变为订单式出产。

　　以产品为中心，将产品抢先放在首位是美的转型的另一个重要特色。产品抢先便是要为用户供给更好的产品和服务。

　　美的首要砍掉了许多赢利率低的产品，与此一起加强新产品的研制力度。为了做好产研制，美的逐渐树立起四级研制体系，在全球规划内布局了 11 个研制中心，散布在美国日本、德国、意大利、新加坡等国家，从安排到准则确保了对产品研制持续性、高强度的投入。2016 年末，美的又出资 30 亿在顺德树立了全球立异中心，立异中心的中央研讨院 70% 以上是具有硕博学历的科研人员，25% 曾有海外阅历。整个立异中心内有超越 4000 名研制技能人员，可以一起进行近千项研讨。

　　在内涵式开展的一起，美的也没有抛弃外延式扩张的时机。美的屡次使用本钱的力气进行工业链纵向整合和横向并购，然后到达获取中心技能、扩张产品品类或打通商场途径的意图。

　　仅 2016 年一年，美的就发起了三项跨国并购，总金额超越 300 亿元人民币：分别是东芝白电 80.1% 的股权，意大利中央空调品牌 Clivet80% 的股权以及库卡 94.55% 的股权收买。

　　美的市值 10 倍的生长背面，正是它 10 年的数字化转型之路。从最开端的打根底，到从制作和供给链切入，再拉到终端用户产品和出产基地，最终到代理商、途径、库存等的不断延伸，美的经过数字化科技晋级来延伸了企业数字化的广度。

　　2010 年，方洪波在发现问题后，正式提出了根据数字化转型的全新战略——产品抢先、功率驱动、全球运营，并以此开端了绵长的产品智能化与价值链数字化的探究。

　　2012 年至 2015 年，在数字化 1.0 年代，美的开端树立根底。

　　在 2012 年之前，美的现已是一个高度分权的安排，每一个事业部自成一体，以致于一切的信息体系高度离散化，缺少一致性。一切信息都是孤岛，不能集成，更不或许主动共享。这是其时美的面临的窘境，美的面临许多应战，便是流程不一致，办理办法不一致，数据不一致。关于家电范畴来说，光 IT 体系就有 100 多套，我们也不一致，就无法组成一个集团，无法一致往前跑。

　　2012 年实际上的关键是美的集团上市，由本来较为涣散的二级工业集团一致为一个集团，也带来新的应战，便是美的怎样像一个集团相同一致运营。所以美的做了一个严重挑选，将现已树立多年并安稳运转的信息体系推倒重来。为打破孤立、涣散窘境，美的摆开数字化转型的前奏，定下 一个美的、一个体系、一个规范 革新决计。

　　根据这个战略，美的重构了一切的流程、IT 体系，一致数据的规范，这是美的数字化转型的根底。这个作业到 2015 年上半年才悉数完结。

　　为了数字化，美的将产品开发、订单交给等很多的事务流程悉数规范化，一起把供货商与客户规范化，他们乃至不吝将 ERP 等体系推到重做，来将数据体系打通。

　　到了 2015 年，开端大谈互联网 + 要推翻传统职业。美的进行了公司里边的大评论，其时定的战略，要做 双智 的战略：智能产品，智能制作。美的就用这两个方向，把美的所说的 加互联网才干 用数字化转型赋予到美的内部。比方建了智能制作的工厂，建了大数据途径，把一切体系移动化。

　　到了 2016 年今后，美的事务产生了一个严重的革新，从曾经层层分销的形式，以产定销的形式变成以销定产。从本来的大订单供给形式，变成了碎片化的订单形式。面临不确认性，对交给的柔性与功率提出了很大的要求。那时分美的做了数字化 2.0 的改变，支撑事务的转型。到了 2016 年，从数字化 2.0 阶段开端，美的开端使用数字化合作公司进行事务的转型，对其制作和供给链进行数字化的晋级改造。

　　过往的制作业最大问题是，出产整个进程里边从物料进来出产进程到出货的进程里边，库存是十分高的，带来功率很低。所以美的期望做以销定产——客户下的订单，它立刻才做出产。这个进程里边，就需求订单交给时刻有必要要更快。

　　另一方面，美的也期望 C2M 的定制化愈加柔性地来做出产办理，一起及时地把出产计划和重要的供货商以及库存相关起来。到达出产线做完，立刻就送到客户的状况，然后削减整个的库存的问题，进步功率。

　　一起美的也做了一个作业，用 IT 的术语来讲，便是由成果办理型的体系，变成了进程支撑型的体系。由于只要进程支撑型才干够把数据的效益给它放出来，用数据来驱动运营。

　　2018 年开端，跟着物联网技能的老练，美的开端着手让单机版的家电变成联网的。经过美居 APP，让空调、冰箱等产品可以被顾客集中控制，并可以场景化的使用，一起收集数据，了解顾客的行为，然后愈加精准地开发产品，为客户供给更好的服务。

　　2019 年至 2020 年，完结了工业互联网、全面数字化、全面智能化，产品的智能化功用也在这个阶段完结。

　　美的为经销商供给一个一起的途径，作为了其数字化最终一段路的要点。美的以途径的办法，将返点方针和订单库存都透明化，然后推进经销商更好服务，一起让他们可以在出售中，迅速地采纳必要的调整和决议计划。

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