或许一些家电人并不乐意供认，但这个现实无法改动：决议一家企业、一个品牌能走多远的要素，不只是来自于企业的运营管理团队格式、才能和视界，还有来自于一线商场上的干流用户认同，以及一线商场上的干流经销商集体鼎力支撑。

　　经过对最近3、5年调查家电主充商场的开展变化，特别是研讨一线干流企业和活泼品牌的经销商集体，家电圈有了新的发现：

　　一是，许多头部品牌的经销商集体年纪遍及偏大，但现已呈现出二代接班传承、或工作经理人操盘的格式。他们许多现已成为雄踞当地的大商业者，具有自我驱动的商业逻辑和系统。商群首要聚集在东部滨海等经济兴旺城市或区域；

　　二是，一些互联网品牌以及新品牌的经销商，多是一些70后、80后中年经销商们，他们正处在商业财富的堆集期和上攻期，有热情也有动力但还处在家电商场调整的动乱调整期挣扎，实力与规划遍及不大，但未来开展远景和气势看好，商群首要聚集在二三线的大中型城市；

　　三是，很多小品牌乃至杂牌的经销商，多是50后、60后的中老年经销商集体，他们遍及依托商业惯性以及长时间堆集的人脉和口碑在开展，处在“横竖门店是自己的家，有生意就做，没生意还能够干点其它的”运营阶段，现在面临着无人接班的为难局势。商群首要会集在西部等欠兴旺或不兴旺区域的城镇商场上；

　　当然，本文中所说的家电经销商集体，首要是指京东、天猫，以及苏宁、国美，还有武汉工贸、重庆商社、长春欧亚等全国性、区域性和当地的家电零售巨子和大商之外的途径经销商。这些线下经销商集体，创业以来只做家电品类的出货，其间有的人以家电批发或家电零售发家，有的则是家电修理安装工发家，还有的则是从家电企业或商家的商场营销人员转行跨界。

　　能够说，当时存在于家电商场上的线下经销商集体，是一支阅历30多年商场的风吹雨打，见证屡次年代更迭引发家电工业变局的商业集体。正是由于他们的存在、尽力与不断前进，才成果了现在我国企业和我国品牌在商场上的王者位置。能够说，家电经销商集体在曩昔成果了很多我国家电的大牌和名牌，未来我国家电品牌和企业的生长、蜕变，相同离不开经销商集体的支撑和驱动。

　　所以，不管是现已跻身国际500强的家电巨子们，仍是正在尽力向国际500强进军的家电强企，或是很多还在朝着500亿、100亿营收方针进军的家电大企，真实决议其能走多远、走多高的许多力气中，来自家电经销商这个集体的跟和顺认同都“至关重要”：

　　一方面，经销商这个集体在家电工业的商业价值，并未跟着年代的替换而消失，也没有由于京东、天猫等新巨子、新零售途径等呈现而出局，尽管曩昔经销商的囤货、仓储、物流等价值开端削弱，可是面向用户的精准推行、深度服务、场景体会和继续交互等新价值还有待深挖；

　　另一方面，经销商作为商业主体之一，其在家电企业的运营可继续、转型，乃至探究新路途、新空间过程中，肩负着更大的职责与担任。所谓“独木不成林”，不管是家电企业，仍是电商巨子，仍是那些新零售途径，在家电商业气氛的共建、消费趋势和潮流的商业系统再造，以及用户需求的满意过程中，实质上都是“合则共赢、分则俱伤”，只有心往一处使才能在未来探究更多不知道的“无人区”。

　　由此，关于家电企业来说，在现在和未来一系列开展转型革新过程中，不能发生“独善其身”的运营思想，一定要具有“一同开展一同前进一同富裕”社会化逻辑：

　　首要，生意的实质是运营用户，而运营用户的实质是捕获用户的芳心，而芳心的抓手则是以善良与向善获得继续的信赖。所以，家电企业和经销商一同的方针都是用户。

　　其次，家电工业开展至今，都是以工业链和工业带的方法“共进共生”，厂家上游的供货商、下流的经销商和服务商，以及中心的智能制作、数字化服务商等都是不可分割的一部分，企业在商业社会中历来不是独立的个别；

　　再者，家电企业必需要正视线下经销商集体的短板与缺乏，不是简略地扔掉那些“不思进取”的经销商，而是要协助更多“想打破”的经销商们一同转型与前进。

　　所以，家电企业要开展、要转型、要革新，一定要携手一切的优质经销商一同前进，不能眼睁睁看着自家的经销商集体年纪结构老化，又找不到新方向，还找不到接班人，更找不到打破口！

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